Si eres jefe, responsable de recursos humanos, o cualquier persona con responsabilidad sobre el personal de una organización, una parte importante de tu trabajo consiste en luchar con empleados difíciles. ¿Qué es un empleado difícil? A mi juicio, es toda aquella persona que realiza un trabajo de baja calidad o que tiene un comportamiento inadecuado que afecta a la productividad, a la motivación o el ambiente de trabajo del resto del equipo
El primer punto, es tener claro que si eres líder de un equipo dentro de tus funciones está la de no mirar para otro lado y afrontar el conflicto, se te paga para enfrentarte a los problemas. De hecho, a un líder se le mide por su capacidad de resolver los problemas difíciles. Incluso, una de las obligaciones de un líder es cuidar la salud del equipo. Por tanto, asúmelo cuanto antes, respondes de tu labor con el equipo y ante el equipo.
Las tres excusas clásicas para eludir el conflicto por parte de los líderes son:
- Tengo cosas más importantes que hacer: esta no es tu voz, es la voz de tu saboteador interno. ¿Crees realmente que hay algo más importante que fortalecer la confianza y la productividad de tu equipo? Yo creo que no.
- No tengo tiempo: aparte de pensar que no tienes tiempo es una creencia limitante sobre la que ya he reflexionado en artículos anteriores, en realidad es sólo una estrategia para escabullirte de lo que tienes que hacer que es enfrentarte al problema si no quieres que siga creciendo y estalle en el momento más inoportuno.
- No es para tanto: aquí la excusa suele ser mirar al problema como si hubiera cambiado desde la última vez, cuando no es verdad. De nuevo, es un modo de evitación de enfrentarte a tu responsabilidad.
- Independientemente de que la persona no encaje en el puesto de trabajo por su personalidad o por la naturaleza de la cultura organizacional, estas son algunas claves que no puedes dejar de utilizar:
- Anticípate: planifica la conversación, pon por escrito los temas que quieres tratar y el resultado que quieres obtener de esa conversación.
- Cuida el ambiente: me refiero al contexto de la situación, elige el momento, elige el lugar adecuado, elimina las posibles distracciones (las que produces tú, por ejemplo: mirando un aviso en el móvil), y protégete contra las interrupciones (las que producen los demás, por ejemplo, si alguien te avisa para decirte que tienes una visita).
- Explícate con claridad: ve al grano, cuenta a tu interlocutor cuál es tu objetivo general con sinceridad y asegúrate de que lo ha entendido.
- Habla de hechos objetivos: no hables de la persona, habla del problema o de las consecuencias de la conducta de la persona. Como comentes algún rasgo de su personalidad, automáticamente se va a replegar sobre sí mismo, o se va a poner a la defensiva y habrás roto la comunicación. Tu meta aquí es que te escuche y que comprenda claramente el mensaje.
- Elimina la crítica, la queja y la culpa de la conversación: esto es una cuestión de responsabilidad y compromiso, no es una caza de brujas, no una búsqueda de un cabeza de turco. Se trata de buscar la proactividad y de alejarse de la reactividad a lo largo de la conversación. La meta es ayudar a un trabajador a hacer su trabajo bien, no despedir a nadie, eso es lo más sencillo y en ocasiones, la prueba del fracaso del líder.
- Si detectas un desbordamiento emocional, manifiéstalo: una herramienta para controlar las emociones es mencionarlas. Por ejemplo, “veo que estás molesto”, “siento que estás en desacuerdo”, etc.
- Cuando se acaba, se acaba: es decir, “al primer palo no caen todas aceitunas”. No todas las conversaciones sirven para resolver el conflicto. A veces detectarás que la conversación se ha tensado demasiado y tendrás que resumir lo que has conseguido y continuar en otra ocasión. Pero cuidado, que no te sirva de excusa para intentar posponer el conflicto.
- Cierra con un compromiso: si no quieres que toda la conversación sea estéril, cierra con un acuerdo, con un compromiso, ya sea verbal o por escrito. Si finalmente es verbal, envía tú al trabajador un escrito informándole del acuerdo al que habéis llegado. Recuerda que es aquí donde se fijan las consecuencias que tendrá su incumplimiento.
Por último, una vez que termines la conversación difícil, coge tu agenda y fija una o varias fechas de supervisión y seguimientode ese compromiso al que has llegado. Si no lo haces, no habrá servido de nada todo el esfuerzo.